Der Gefühls-Manager

By | 13/07/2015

Kommunikation im ChangeErfolgreich in Veränderungsprozessen kommunizieren – Eine Buchrezension mit Fokus auf Social Business Projekte.

“Kommunikation im Change” heißt das Buch von Gerhild Deutinger, Leiterin des BeraterInnennetzwerkes impulsbüro mit Sitz in Wien. Hineinblicken wollen wir und anschließend ein Resumee daraus für die Einführung von Social Software  ableiten.

“Ja”, sagt Gerhild Deutinger, der Kommunikations-Manager im Change ist auch ein Gefühls-Manager, denn “kommuizieren in der Veränderung heißt neben informieren, vor allem einbinden, austauschen, Widerstände erkennen, reflektieren, dialogbereit sein”. Auch für sie spielen die “weichen Faktoren”, die wir bereit aus der Buchbesprechung von Jan Lies kennen, eine elementare Bedeutung im Change-Prozess.

Während Lies umfangreiches Change-Management-Wissen voraus setzt und lediglich auf die weichen Faktoren  im Change-Prozess fokussiert, holt Deutinger den Leser deutlich weiter vorne ab. Das Buch ist daher gut für Junior-Change-Kommunikatoren geeignet. Leicht verständlich erklärt die Autorin Herkunft der Change-Kommunikation ebenso wie die notwendigen Skills bzw. Charaktereigenschaften des Change-Kommunikators. Führt mögliche Medien für die Change-Kommunikation vom Print bis zum Change-Wiki, mit Vor- und Nachteilen, auf. Verdeutlicht mögliche Emotionen im Laufe des Change-Prozesses am 3-Phasen Modell von Lewin und stellt mit der Stakeholderanalye ein nicht nur für die Change-Kommunikation wichtiges Instrument zur Analyse des zu erwartenden Verhaltens beteiligter Personen(gruppe) vor. Deutinger bereitet die Inhalte leicht verständlich und gut strukturiert entlang der Kommunikationsphasen des Change-Prozesses auf.

Timing und Change-Story gelten in der Change-Kommunikation als wichtige Gestaltungselemente. Aus diesem Grund werden auch hier beide Themen in gesonderten Kapiteln behandelt. Gute Change-Stories vereinfachen den Wandel dadurch, dass sie koplizierte Sachverhalte leicht verständlich und nacherzählbar machen und den Mitarbeitenden emotional packen. “Eine gute Geschichte hat eine Botschaft, die bei den Zuhörern etwas bewirkt”, so Deutinger.

Die empfohlene Story :

  • startet emotional,
  • setzt auf identifikationsfiguren,
  • ist klar und prägnant,
  • baut auf einem Spannungsbogen auf und
  • schließt positiv ab.

Abgerundet wird das Buch durch Interviews mit Geschäftsführern und Projektleitern, die aus ihren bereits umgesetzten Change-Prozessen berichten und Management-Tipps für die Change-Kommunikation geben. Ines Windisch. Leiterin der Unternehmenskommunikation bei Sanofi rät dazu Botschaften mit Fotos, Logos und Symbolen als Verstärker zu bilden und vor allem zeitnah zu kommunizieren, um die Zeit der Unsicherheit  zu minimieren.

Welche nützlichen Informationen bietet uns das Buch von Gerlinde Deutinger auf dem Weg zum Social Business?

Bei einem unserer Aufträge hatte die IT bereits eine Social Software-Suite eingekauft. Wir bekamen den Auftrag nun im Nachhinein die Anforderungen der Mitarbeitenden aufzunehmen. Bis zu diesem Zeitpunkt bestand weder ein klares Bild darüber, was mit Social Business eigentlich erreicht werden sollte, noch eindeutig formulierte Zielsetzungen und schon gar keine Unternehmensstrategie, wie Ziele erreicht werden sollten. Führungskräfte und Mitarbeitende waren  nicht über die anstehenden Veränderungen informiert und schon gar nicht involviert worden. Entsprechend gab es auch keine Stakeholderanalyse.

Change-Kommunikation läuft nach Deutingers Darstellung entlang eines strukturierten Change-Prozesses. Ausgangspunkt der Kommunikatio ist die Change-Story. Diese läßt sich allerdings nur dann sinnvoll entwickeln, wenn völlig klar ist, wo die Reise hingehen soll. Welche Ziele sollen von wem bis wann erreicht werden? Welche Strategie besteht, um die formulierten Ziele zu erreichen? Erst auf dieser Basis lassen sich leicht transportable Bilder und emotional ansprechende Kernaussagen für die Kommunikation entwickeln.  Welche Medien für den Transport und den Dialog genutzt werden können, zeigt die Autorin ebenfalls auf.

Deutingers Buch bietet an der Stelle das nötige Handwerkszeug. Vorausgesetzt werden muss das Verständnis dafür, dass es bei der Einfühung von Social Software einer guten Change-Botschaft bedarf. Selbst wenn die Mitarbeitenden internetaffin sind und Social Media Plattformen in ihrem privaten Umfeld nutzen, darf daraus nicht geschlossen werden, das sie auch beruflich solche Systeme nutzen werden. Die Mitarbeitenden werden eine Social Software nur dann nutzen, wenn sie die Notwendigkeit verstehen (Change-Botschaft) und aus der Nutzung auch direkte Vorteile für ihre tägliche Arbeit entstehen.

Bei Changeprozessen liegen die Herausforderungen also nicht im Business sondern bei den Menschen, die das Business betreiben. Eine Stakeholderanalyse ist gut investierte Zeit. “Sie bietet wesentliche Erkenntnisse für den gesamten Change-Case, da sie Gefahrenpotenziale und Krisenherde sichtbar macht sowie Einflussfaktoren ganzheitlich und rechtzeitg erfasst”, so Deutinger.

Das Projektteam erhält durch die Stakeholderanalyse Einblicke in die emotionale Ausrichtung der einzelnen Anspruchsgruppen. Dies läßt auch Rückschlüsse auf das zu erwartende Verhalten zu. Oftmals stellen wir in der Praxis folgende Widerstände fest:

  • Unternehmenskommunikation/Interne Kommunikation: Angst vor unkontrollierter und nicht qualitätsgesicherter Kommunikation. Angst vor Verlust des Intranets als Top-Down-Kommunikationsmedium. Angst vor Verlust der eigenen Macht, da Inhalte nun von allen Mitarbeitenden publiziert werden können.
  • Mittleres Management: Angst vor Machtverlust durch Kommunikation über Hierarchien und Abteilungsgrenzen. Angst vor Effizienzverlust durch kommunizierende Mitarbeiter.
  • Mitarbeitende: Angst neue Techniken nicht zu verstehen, Angst vor Mehrarbeit und Informationsflut, Sinnhafttigkeit der neuen Tools.
  • Top- und Mittleres Management: Angst vor Dialog mit dem Risiko negatives Feedback zu erhalten.
  • Betriebsräte: Unklare betriebsrechtliche Fragen, unklare datenschutzrechtliche Fragen, generelles Mitbestimmungsrecht, Angst vor neuen Möglichkeiten der Mitarbeiter-Leistungsbeurteilung.

Eine Erklärung dafür, warum Projekte oftmals teuer sind und mehr Zeit beanspruchen als geplant, liegt in der fehlenden Change-Kommunikation, die Mitarbeitende und Führungskräfte involviert sowie in der fehlenden Stakeholderanalyse. Hier hilft das vorliegende Werk weiter, bietet Struktur und zeigt Methodik auf. Unbedingt hilfreich für Projektleiter, die die Kommunikation entlang ihres Projektes zukünftig optimieren wollen.

One thought on “Der Gefühls-Manager

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